Beaucoup d’entreprises pratiquent déjà une forme ou une autre d’open innovation.
Le développement du marché de la vente et de l’achat de brevets leur a permis, voici plusieurs décennies, de commencer à intégrer dans leurs processus de production des innovations mises au point par des tiers.
L’apparition des clusters sectoriels, dans les années 90, entre également dans le champ de l’innovation ouverte. A l’instar de la coopération avec les universités, de la co-innovation avec les concurrents, des pôles de compétitivité ou du fait, dans certaines industries, de transférer aux sous-traitants la tâche d’innover.
Un nouveau palier pour l’open innovation
Aujourd’hui, les pratiques d’open innovation ont franchi un nouveau palier.
Des phénomènes récents comme l’essor des modes de communication digitaux interactifs, la montée en puissance des usines démarquées ou encore la décentralisation de certaines grandes entreprises permettent une plus grande ouverture, encore, des processus d’innovation.
Une multitude de nouvelles opportunités se présentent pour les PME et les startups qui le choisissent.
Elles peuvent initier ou rejoindre des consortia internationaux, de façon ponctuelle ou durable.
Un gigantesque bassin de ressources innovantes s’offrent également à elles si ces dernières acceptent d’apprivoiser des concepts neufs comme la co-création ou de le crowdsourcing.
Gain de compétitivité
La capacité de naviguer sur ces réseaux d’innovation ouverte conditionnera, demain, le potentiel de survie d’une entreprise, qu’elle soit grande ou petite. L’open innovation fortifie son intégration et sa visibilité au niveau international.
Par ailleurs, commercialement, l’open innovation rapproche une organisation de son marché. Elle consolide donc sa position concurrentielle.
Aux entreprises à explorer les nouvelles frontières de l’innovation ouverte.
Il n’est pas nécessaire de courir en Californie pour admirer les nouveaux modèles révolutionnaires de micro-voitures électriques.
Certaines initiatives européennes valent le déplacement.
Le StreetScooter appartient à cette catégorie. Malgré son nom, il s’agit bien d’une voiture. D’origine allemande, elle est le fruit d’une collaboration, co-création, entre 50 entreprises différentes sur base d’un modèle qualifiable d’open source, chapeauté par l’Université de Aix la Chapelle.
Open innovation, co-création et crowdsourcing dans l’automobile
Le StreetScooter est un assemblage de modules développés par des équipes d’ingénieurs séparés et spécialisés dans un domaine.
Chaque désaccord entre certaines équipes est transféré et arbitré par un groupe de supervision ad hoc.
Le prototype du StreetScooter fut mis au point en 12 mois à peine.
« Un constructeur traditionnel aurait put-être mis 12 ans , sur base des méthodes traditionnelles de développement », affirme Achim Kampker, directeur du consortium StreretScooter
Le groupe de courrier express DHL et la Poste allemande ont déjà passé commande du véhicule, qui devrait être officiellement commercialisé en 2013.
Pour d’aucuns, ce type d’initiative, de même que Local Motors, un projet comparable lancé aux Etats-Unis, préfigure l’arrivée de l’approche et de la mentalité du web development dans le monde de l’industrie physique.
Nous le répétons souvent ici, nous vivons à une époque de changement permanent.
L’environnement économique, compétitif, politique et culturel peut, en six mois, se retourner complètement. Dès lors, si le conservatisme managerial, le hiératisme intellectuel ou la rigidité stratégique étaient une tare voici trente ans, ils s’avèrent aujourd’hui, tout simplement, des agents de mort pour n’importe quelle organisation.
Remise en question permanente, sous peine de…
Demandez à Nokia emporté, en quelques mois, dans un spirale descendante dramatique, faute d’avoir anticipé la rapidité de la transformation de la demande dans le marché que l’entreprise dominait jusque là magistralement : les terminaux mobiles.
En ce qui concerne le groupe Kodak, la dégringolade s’est étalée sur plus de quinze ans. La longue présentation ci-dessous explique dans les détails l’histoire de cette longure descente aux enfers.
L’issue semble désormais fatale pour le légendaire pionnier de la photographie mondiale. Si les différentes équipes de direction de Kodak qui se sont succédées ont bien vu venir les bouleversements dans leur industrie, elles n’ont pas compris qu’elles surviendraient si vite.
Un besoin vital d’humilité
Aucun monument de la vie économique n’est aujourd’hui à l’abri. Aucun secteur, non plus (cfr les géants de l’industrie pharmaceutique, par exemple, aujourd’hui contraints de faire de la place à de nouveaux acteurs).
L’époque impose aux dirigeants d’entreprise une nouvelle forme d’humilité.
Celle-ci est vitale pour pouvoir apprécier à leur juste mesure les changements profonds susceptibles, du jour au lendemain, de renverser les équilibres dans n’importe quel métier.
Les certitudes et les postures d’ego sont souvent à l’origine des mauvais choix stratégiques ou de l’attentisme qui conduisent de grandes ou petites entreprises sur la voie du déclin et, parfois, de la disparition… C’est ce que rappelle le magazine américain Forbes. Le périodique a déterré une liste énumérant quelques unes des mauvaises habitudes des dirigeants de quelques grandes entreprises ayant connu des échecs stratégiques retentissants au cours des dernières années.
Voici ces principales erreurs :
1. Se voir et voir son entreprise comme dominant son environnement propre
Les dirigeants incapables d’imaginer qu’une position favorable n’est jamais acquise pour l’éternité s’exposent bien plus aux risques qu’un changement de contexte peut poser à l’organisation. Ils surestiment, en général, leur capacité à gérer et maîtriser ce dernier.
Le succès dans un domaine ne garantit pas le succès par la suite. Tout est toujours à reconstruire.
2. Considérer son organisation comme son « royaume personnel »
S’identifier à son entreprise est une très bonne chose.
Certains dirigeants d’entreprise qui ont in fine bu la tasse ont toutefois eu tendance à ne pas tracer une ligne claire entre leur rôle de leader et le fait de considérer l’entreprise qu’ils dirigent comme un petit empire privé…
Pensons à Jean-Marie Messier, par exemple, du temps de Vivendi Universal.
3. Le manager qui pense détenir toutes les réponses
« Avant d’avoir écouté tous les avis, le patron a dit : voici ce que nous allons faire ! »
Cette attitude, de la part d’un responsable d’entreprise, est plus inquiétante qu’autre chose. Certains dirigeants d’entreprise sont prisonniers de l’image de personnage omniscient qu’ils ont parfois bâtie pour asseoir leur autorité ou leur légitimité.
Ce faisant, ils se ferment en fait aux signaux et aux avis extérieurs. Leur jugement est donc partiel. Avec tous les dangers que cela comporte…
4. Eliminer les potentiels contradicteurs ou ceux qui « challengent » leur vision
« Tout le monde doit être derrière notre stratégie ! »
Ce discours énergisant et mobilisateurs peut aider à rassembler toutes les forces.
Tenu à la lettre, il risque aussi de marginaliser les contradicteurs, fort utiles pour garder la mesure de la pertinence des choix opérés. Un leader trop attaché à une seule ligne de pensée se retrouvera entouré de « yes me » et autres personnalités opportunistes.
Bref, une autre façon de perdre le contact avec le terrain.
5. N’être obsédé que par l’image de l’entreprise
Certains dirigeants d’entreprise aiment tellement la lumière des projecteurs qu’ils s’y égarent parfois.
Plutôt que de manoeuvrer leur organisation et de construire quelque chose, ils se préoccupent surtout d’en donner l’impression. Passer son temps à faire de la représentation et des relations publiques ne laissent toutefois pas beaucoup de moments pour superviser les opérations… Pire, ce comportement peut à la longue inciter certains à embellir l’histoire pour les autres… et pour eux-mêmes…
6. Sous-estimer l’importance des obstacles
Certains dirigeants d’entreprise peuvent tomber amoureux de leur vision. Si la passion est une énergie précieuse, elle peut néanmoins, parfois, aveugler.
Un responsable d’entreprise peut être tellement attaché à la vision qu’il défend que tous les signaux contraires susceptibles de remettre en cause celle-ci seront systématiquement balayé.
La remise en question même partielle de la vision, en raison d’obstacles mal évalués, impliquerait une remise en question du dirigeant, pense-t-il. Comme si se montrer capable de faire évoluer son jugement face aux circonstances n’étaient pas une meilleure preuve de compétence…
7. S’entêter à se fier uniquement à ce qui a marché pour soi dans le passé
« Jill Barad, la fondatrice du fabricant de jouets Mattel s’obstinaient, à la fin de sa carrière, à vendre des logiciels éducatifs comme elle avait commencé à vendre, fructueusement, des barbies, des années plus tôt. Le résultat fut nul…«
Lorsqu’un CEO perd le contact avec la réalité, il a parfois tendance à se rattacher aux techniques et aux approches qui lui ont réussi dans le passé, sans autre argument à avancer que son expérience personnelle.
C’est souvent le meilleur moyen de s’enfermer dans les modèles économiques anciens tout en niant l’évolution de l’environnement économique qui entoure l’entreprise. Les conséquences sont alors, souvent, dramatiques…
Nous le répétons souvent ici, nous vivons à une époque de changement permanent.
L’environnement économique, compétitif, politique et culturel peut, en six mois, se retourner complètement. Dès lors, si le conservatisme managerial, le hiératisme intellectuel ou la rigidité stratégique étaient une tare voici trente ans, ils s’avèrent aujourd’hui, tout simplement, des agents de mort pour n’importe quelle organisation.
Remise en question permanente, sous peine de…
Demandez à Nokia emporté, en quelques mois, dans une spirale descendante dramatique, faute d’avoir anticipé la rapidité de la transformation de la demande dans le marché que l’entreprise dominait jusque là magistralement : les terminaux mobiles.
En ce qui concerne le groupe Kodak, la dégringolade s’est étalée sur plus de quinze ans. La longue présentation ci-dessous explique dans les détails l’histoire de cette longure descente aux enfers.
L’issue semble désormais fatale pour le légendaire pionnier de la photographie mondiale. Si les différentes équipes de direction de Kodak qui se sont succédées ont bien vu venir les bouleversements dans leur industrie, elles n’ont pas compris qu’elles surviendraient si vite.
Un besoin vital d’humilité
Aucun monument de la vie économique n’est aujourd’hui à l’abri. Aucun secteur, non plus (cfr les géants de l’industrie pharmaceutique, par exemple, aujourd’hui contraints de faire de la place à de nouveaux acteurs).
L’époque impose aux dirigeants d’entreprise une nouvelle forme d’humilité.
Celle-ci est vitale pour pouvoir apprécier à leur juste mesure les changements profonds susceptibles, du jour au lendemain, de renverser les équilibres dans n’importe quel métier.
Les certitudes et les postures d’ego sont souvent à l’origine des mauvais choix stratégiques ou de l’attentisme qui conduisent de grandes ou petites entreprises sur la voie du déclin et, parfois, de la disparition… C’est ce que rappelle le magazine américain Forbes. Le périodique a déterré une liste énumérant quelques unes des mauvaises habitudes des dirigeants de quelques grandes entreprises ayant connu des échecs stratégiques retentissants au cours des dernières années.
Voici ces principales erreurs :
1. Se voir et voir son entreprise comme dominant son environnement propre
Les dirigeants incapables d’imaginer qu’une position favorable n’est jamais acquise pour l’éternité s’exposent bien plus aux risques qu’un changement de contexte peut poser à l’organisation. Ils surestiment, en général, leur capacité à gérer et maîtriser ce dernier.
Le succès dans un domaine ne garantit pas le succès par la suite. Tout est toujours à reconstruire.
2. Considérer son organisation comme son « royaume personnel »
S’identifier à son entreprise est une très bonne chose.
Certains dirigeants d’entreprise qui ont in fine bu la tasse ont toutefois eu tendance à ne pas tracer une ligne claire entre leur rôle de leader et le fait de considérer l’entreprise qu’ils dirigent comme un petit empire privé…
Pensons à Jean-Marie Messier, par exemple, du temps de Vivendi Universal.
3. Le manager qui pense détenir toutes les réponses
« Avant d’avoir écouté tous les avis, le patron a dit : voici ce que nous allons faire ! »
Cette attitude, de la part d’un responsable d’entreprise, est plus inquiétante qu’autre chose. Certains dirigeants d’entreprise sont prisonniers de l’image de personnage omniscient qu’ils ont parfois bâtie pour asseoir leur autorité ou leur légitimité.
Ce faisant, ils se ferment en fait aux signaux et aux avis extérieurs. Leur jugement est donc partiel. Avec tous les dangers que cela comporte…
4. Eliminer les potentiels contradicteurs ou ceux qui « challengent » leur vision
« Tout le monde doit être derrière notre stratégie ! »
Ce discours énergisant et mobilisateurs peut aider à rassembler toutes les forces.
Tenu à la lettre, il risque aussi de marginaliser les contradicteurs, fort utiles pour garder la mesure de la pertinence des choix opérés. Un leader trop attaché à une seule ligne de pensée se retrouvera entouré de « yes me » et autres personnalités opportunistes.
Bref, une autre façon de perdre le contact avec le terrain.
5. N’être obsédé que par l’image de l’entreprise
Certains dirigeants d’entreprise aiment tellement la lumière des projecteurs qu’ils s’y égarent parfois.
Plutôt que de manoeuvrer leur organisation et de construire quelque chose, ils se préoccupent surtout d’en donner l’impression. Passer son temps à faire de la représentation et des relations publiques ne laissent toutefois pas beaucoup de moments pour superviser les opérations… Pire, ce comportement peut à la longue inciter certains à embellir l’histoire pour les autres… et pour eux-mêmes…
6. Sous-estimer l’importance des obstacles
Certains dirigeants d’entreprise peuvent tomber amoureux de leur vision. Si la passion est une énergie précieuse, elle peut néanmoins, parfois, aveugler.
Un responsable d’entreprise peut être tellement attaché à la vision qu’il défend que tous les signaux contraires susceptibles de remettre en cause celle-ci seront systématiquement balayé.
La remise en question même partielle de la vision, en raison d’obstacles mal évalués, impliquerait une remise en question du dirigeant, pense-t-il. Comme si se montrer capable de faire évoluer son jugement face aux circonstances n’étaient pas une meilleure preuve de compétence…
7. S’entêter à se fier uniquement à ce qui a marché pour soi dans le passé
« Jill Barad, la fondatrice du fabricant de jouets Mattel s’obstinaient, à la fin de sa carrière, à vendre des logiciels éducatifs comme elle avait commencé à vendre, fructueusement, des barbies, des années plus tôt. Le résultat fut nul…«
Lorsqu’un CEO perd le contact avec la réalité, il a parfois tendance à se rattacher aux techniques et aux approches qui lui ont réussi dans le passé, sans autre argument à avancer que son expérience personnelle.
C’est souvent le meilleur moyen de s’enfermer dans les modèles économiques anciens tout en niant l’évolution de l’environnement économique qui entoure l’entreprise. Les conséquences sont alors, souvent, dramatiques…
Le crowdfunding, le fait de collecter de très petits montants de financement via une plate-forme en ligne et la participation de centaine d’internautes, est une pratique qui gagne du terrain.
Kickstarter, une des plates-formes les plus populaires, par exemple, a récolté plus de 40 millions de dollars, mi-2011.
Près de la moitié des projets soutenus se terminent par des succès.
Selon la présentation ci-dessous, détaillée à l’occasion des Assises de l’intelligence stratégique, les groupes chinois ne font pas d’innovation de rupture.
Un grand nombre d‘industriels chinois suivent la crête de l’innovation en cours sur les autres continents. Ils rapatrient l’état de l’art technologique en Chine, puis développent un modèle de production basé sur de plus gros volumes et des coûts significativement réduits.
Ce modèle s’appliquerait aujourd’hui dans de nombreux secteurs (électronique, automobile, matériaux…).
Le 2 décembre prochain, Entreprise Globale organise le 2 décembre 2011, à Bruxelles, Intrapreneurship 2011, une première conférence européenne spécialement consacrée à l’intrapreneuriat (intrapreneurship), le fait de pouvoir prendre des initiatives comme un entrepreneur tout en restant salarié de son entreprise).
Alcatel-Lucent, Google, Exki, Rabobank et quelques uns des meilleurs experts d’Europe échangeront durant une journée sur cette thématique d’avenir, à la fois stimulante pour le processus d’innovation des entreprises et source de nouvelle motivation pour les employés (notamment les plus talentueux).
La firme de conseil Ernst & Young partage ce point de vue sur l’avenir de l’innovation et des politiques de ressources humaines par l’intrapreneuriat.
L’entreprise a récemment publié une enquête mettant en évidence six tactiques permettant d’insuffler une plus grande culture de l’intrapreneuriat au sein de son organisation.
Les voici listées ci-dessous :
Mettez en place une structure formelle permettant d’encadre les initiatives « intrapreneuriale ». Offrez aux salariés la possibilité de consacrer du temps en marge de leur tâches opérationnelles quotidiennes afin de leur permettre de travailler sur des projets créatifs. Pour autant, encadrez cela de méthodes et de procédures claires et utiles, notamment pour le développement de nouveaux produits.
Encouragez à vos employés à soumettre des idées nouvelles. Avec un accompagnement et une écoute suffisante, pouvons-nous rajouter par rapport à ce qu’évoque E&Y. Les employés ont en permanence le doigt sur le pouls du marché. Favorisez la possibilité qu’ils puissent contribuer au dialogue relatif à l’innovation.
Mettez en commun et libérez les forces en encourageant la diversité des effectifs. La diversité dans les groupes humains, c’est bien connus, stimule la créativité et permet de générer des idées plus innovantes.
Créer des parcours de carrière dans lesquels les intrapreneurs peuvent se retrouver. Les intrapreneurs sont souvent considérés comme des électrons libres qui ont de toute façon l’intention de quitter l’entreprise en emportant leurs meilleures idées avec eux. Ce n’est pas toujours le cas. Parfois, ils manquent simplement de perspectives particulières en interne et n’y trouvent pas leur place à long terme.
Tenez en compte des possibilités offertent par les soutiens publics à la R&D par exemple. En Europe, la plupart des gouvernement proposent des réductions fiscales et des incentives pour soutenir l’innovation. Ce sont des opportunités de financement de nouveaux projets.
Soyez préparés aux échecs des intrapreneurs. Toutes les idées d’intrapreneurs ne sont pas bonnes. Certains projets échoueront. C’est une loi de la nature entrepreneuriale normale. L’échec fait partie du processus d’innovation et de création, in fine, de valeur.
La conférence sera l’occasion de prendre la mesure de ce phénomène voyant les entreprises miser sur l’esprit d’entreprise de leurs employés pour stimuler leurs dynamiques d’innovation internes. Google, Rabobank, Alcatel-Lucent, Exki, entre autres, viendront partager leurs expériences en matière d’intrapreneurship lors de la conférence.
L’intrapreneurship progresse dans les organisations
Confrontées au défi vital de l’innovation, mais, aussi, à celui de garder le personnel motivé, un nombre croissant d’organisations mettent en place des dispositifs visant à permettre l’expression de l’esprit d’entreprise au sein de leur organisation.
De nombreux produits et services célèbres sont nés des initiatives prises par des intrapreneurs. Citons le célèbre Post-It, du groupe américain 3M; les services Google News et Google Maps; ou la chaîne de restauration rapide de qualité Exki, projet initié, à la base, par des salariés du holding de distribution GIB.
Stimule la dynamique d’innovation des entreprises et motive les talents
Pour les individus, l’intrapreneurship donne l’opportunité de lancer leur projet innovant dans le cadre sécurisé de l’entreprise qui les emploie.
La pratique offre des perspectives nouvelles et motivantes d’évolution dans l’entreprise. Les retombées de l’intrapreneurship peuvent donc être très positives en termes de gestion des ressources humaines (RH).
Parallèlement, les nouveaux projets mis sur pied par les intrapreneurs peuvent déboucher, en cas de succès, sur la création de nouveaux produits et services très rentables pour l’entreprise. Tant l’employé que l’employeur sont donc gagnants.
De grands témoins, Alcatel-Lucent, Google, Rabobank, Exki et d’autres, partageront leurs expériences positives en matière d’intrapreneurship à l’occasion de Intrapreneurship 2011, la première conférence internationale consacrée à la thématique.
Quelques uns des meilleurs experts européens de l’intrapreneurship s’étendront sur les promesses de cette pratique en plein essor. Ils mettront également le doigt sur les difficultés dans la mise en place d’une politique de développement de l’intrapreneurship.
La conférence Intrapreneurship 2011 est organisée par Entreprise Globale et le Hub Brussels. L’événement se tiendra au Hub Brussels, le 2 décembre 2011.
Le monde de l’innovation semble parfois se diviser en trois groupes d’individus :
Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
Ceux qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
source Flickr rmnbrd
Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.
Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.
Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.
Voici quelques unes de ces propositions :
Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs
Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.
Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.
Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.
Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.
N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.
Collectez les données précises venant du terrain
Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.
Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.
Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.
Quel est votre avantage concurrentiel unique ?
Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?
Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».
Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :
Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier
L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…
Faites des tests en utilisant les Adwords…
Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.
On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.
Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.
Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.
Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…
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